记者：薛经理您好，2016年井下公司经营效益创7年来最好水平，在总结成绩的同时，您认为制约我们发展的因素有哪些？
薛亚东：当前，制约井下公司发展的难题有四个方面：一是转型业务量不足。目前，我公司主要工作量还是集中在常规井作业，而作业规模大、高附加值的作业项目还远不能满足需求。二是人员结构还没有合理优化。通过开展机关“三定”，我公司机关人员由原来的186人减少到了123人，减员人员缺少有效的分流途径。三是收入分配机制还不够完善。不能真正体现“少干少得，多干多得”，缺乏有效的激励约束机制。四是各项管理依然需要不断提升。制度体系有待进一步健全，考核评价机制不够全面，激励作用没有真正发挥出来。
记者：结合咱们井下公司的实际，您认为井下公司2017年面临的压力和动力主要有哪些？
薛亚东：当前，我们面临的势依然不容乐观。主要表现为“三个不相适应”，一是固有的体制机制与激烈的市场竞争不相适应。井下公司受机制体制、产能规模、运营成本等因素的制约，还难以与外协作业队伍竞争，必须进行深层次的变革和调整。二是传统生产模式与井下减亏新形势不相适应。长期以来，我们以常规业务为主，只注重了数量，主要精力都放在了生产任务的完成上，而忽视了单井作业的利润。三是设备的逐年老化与油田发展的需求不相适应。井下公司作业机组数量少，部分装备性能低，高附加值项目的作业能力不足，在油田产建重心逐步转向水平井、注水井等精细化开发的形势下，井下公司现有装备水平已经相对滞后。
记者：今年井下公司要在去年的基础上减亏4500万元，请问薛经理将采取哪些举措，确保减亏目标的实现？
薛亚东：围绕减亏4500万元的目标，我们着力从两方面入手，一方面：在增收、节支、调结构方面积极作为。增收方面：重点是积极协调开展新业务，如水平井射孔作业，争取生产测试、新系列测井、老井重测、查层检漏等测井业务，全面开展旧井封固作业，作为今后固井作业增收的一项重要途径。开展页岩气井的压裂施工作业。尝试开展设备出租业务，对部分服务车和闲置设备对外租赁。这些方面将是今后新的利润增长点。节支方面：制定办公用品定额标准，严格控制领用量；进一步降低材料采购价格，下浮比例达到5%以上；加强设备内修，修理费降低3%以上。调结构方面：我们将积极争取天然气井作业量，实现“两条腿”走路，全面提升经营效益。另一方面：扎实做好六项重点工作。一是突出改革增效，打通发展瓶颈，深化体制机制改革，试行机组效益包干，积极尝试混合所有制模式；二是拓宽增收渠道，在稳住常规作业的基础上，积极调整收入结构，强化成本管控，确保经营效益。三是狠抓技术攻关，强化技术支撑和质量管控，要让作业质量成为井下公司可持续发展的软实力、硬支撑；四是全面落实安全环保两个责任，强化过程控制，严格隐患排查治理，创建平安井下；五是通过全面实施“管理增效”，严格月度绩效考核，切实夯实基础管理，持续推进“6S”现场管理，增强发展后劲；六是持续推进党建文化管理工程，以抓 “三基”促“五型”，充实固化“一队一品”工程，凝聚发展合力。
记者：薛经理，您刚才谈到机组效益包干和混合所有制，那么请您简要介绍一下井下公司在这两方面的思路和措施？
薛亚东：2017年将按照“改革攻坚年”的要求，深化体制机制改革，争取油田在作业量方面的政策支持，试行机组效益包干，积极尝试混合所有制模式，全面实现提质增效。我们初步的想法：一是尝试职工参股模式。员工自愿入股成立专门公司，购置液氮泵车、生产测试仪器等设备，面向井下公司提供合作服务。实行入股项目单项核算，在年底根据参股利润分红，使职工与企业的利益能紧密捆绑在一起，充分调动职工参与企业生产经营的积极性。二是合作经营模式。公司优选设备生产厂家进行合作，厂家以设备、材料入股，明确双方利润分成比例，年底统一结算。通过这两种运行模式，可以减低投资、减少折旧，提高设备购置和使用的效率。三是试行机组效益包干。在取得油田公司政策支持后，首先将4500万元控亏指标分解下达给机组；机组在保证公司全年指标完成的基础上，增加的利润全部或按一定比例用于一线机组的奖励，充分调动一线机组的工作积极性，实现职工利益与企业利益的双赢。
